MENU

攻めの姿勢が必要な生産管理業務

生産管理の3大基本要素

生産管理における基本的な要素は「コスト」「品質」「納期」という3点です。
この3点が揃っていて初めて「儲け」という生産管理の目的を果たすことにつながっていきます。
生産管理業務を行っている人は少なくとも、この3点において最新の情報を把握している必要があるでしょう。

「コスト」という面では、資材調達の際に一定の基準を満たす中で、できるだけ安いものを購入することが必要になります。
加えて海外での販売を行なう場合、資材は現地調達、部品も現地の企業で作り、さらに現地で製品を組み立てるなら「コスト」を大きく抑えることが可能になります。
しかし「コスト」ばかりに目を向けているなら「品質」が見過ごされることとなり、それは結果として「儲け」にはつながりません。
ですから「品質」を高めるための生産管理業務も欠かすことはできません。
工場の整理整頓や生産現場のリーダーが生産ラインを把握できているのかなど、きちんと見極め適切な指導を行なう必要があります。

さらに「納期」も生産管理業務に含まれてきます。
正しく納期を守ることができているのか、相応しい納期が設定されているのかなどを理解している必要があります。
しかし、こうした要素については以前から言われていることで、攻めの生産管理業務とは言えません。
攻めの姿勢が見える生産管理業務とは、これらの点に加えてさらに3点行なう必要があります。

攻めの生産管理業務を行なうためには‐コントロール

「儲け」という目的を果たすためには、生産管理業務を受け身のままで行ってはなりません。
先程の基本要素はあくまで基本要素であり、これを行っているだけではやはり受け身の状態と言えます。
攻めの生産管理業務を行なうために必要な点は、さらに3点あります。
「コントロール(管理)」「マネジメント(経営)」「インテグレーション(統合)」という3要素です。
「コントロール(管理)」とは見込み生産の質を受注生産に近づけるように生産管理することです。
「受注生産」とは、その字の如くオーダーを受けてからそのオーダーに基づいて設計、資材の発注、納品日の決定、オーダーに基づいた製造生産を行なうというものなので、納品までの時間もかかりますし費用も通常よりも高くなります。
これに対して「見込み生産」とはマーケットのオーダーを予測して、あらかじめ大量生産できるシステムを構築することです。
すでに資材調達、デザイン、生産過程ができているので比較的安価での供給が可能となります。
例で考えるなら、オーダースーツは受注生産、トレンドを考慮して作る既製品のスーツが見込み生産となります。

攻めの生産管理をするためには「見込み生産」を「受注生産」に近づける必要があります。
現在の消費者は要求が非常に高くなってきており、既製品に対しても受注生産のようなオリジナリティを期待しています。
他の人が持っていないものを所有したい、本物を購入したいという欲求が強く、その半面高い費用を払うことは望んでいません。
このマーケットの要求を敏感に察知して、この要求に応えられるような製品を供給することが「攻めの生産管理業務」です。
そのため見込み生産の際に使用していた量産のノウハウを、全体的な消費者の要求に答えるために使用する必要があります。
量産で使っていた機械、デザイン、生産工程を使用しながら受注生産のような製品を作り出す工夫をすることが大切です。
そのため、例えばCAD/CAMの導入によってデザインを変更しつつ同じ生産ラインを活用できるようにするシステムを作るなどが必要となります。

攻めの生産管理業務を行なうためには‐マネジメント

製品は時代の流れと共に変化するもので、この変化に合わせることは「儲け」に肝要です。
逆に言えば、変化に合わせることができなければ、そのような企業は自然淘汰されていってしまうわけです。
将来を見越して製品を調整していく必要がありますが、このためにはコミュニケーションが一方通行であってはなりません。
経営者側からの一方的な指示だけでは、生産現場まで意図がしっかりと伝わらないということがあります。
また生産現場からの意見を吸い上げるだけでも、経営者側が納得しないなら生産に変化は生じません。
そのため生産管理業務を行っている者には、ボトムアップつまり下からの意見と経営者からの意見を繋ぐ橋渡しをする必要があります。
この橋渡しを積極的に行なうことで、その企業の作り出す製品は常に変化し、時代の要求に合っているものとなります。
これが攻めの生産管理の2つ目で、常に現存の製品を改善し、新しい商品を開発する潤滑油になります。

攻めの生産管理業務を行なうためには‐インテグレーション(統合)

製品の開発は、生産部門や開発部門で行われます。
しかし、この2つの部署が別々に機能していると、一体となった力を発揮することができずに製品の開発が遅れたり、開発部門と生産部門との間に溝ができることもあります。
両者の間に溝ができないようにするために、生産管理者が動き両者が情報を共有できるようにすることをコンカレント・エンジニアリングといいます。
また企業が分業制を採用している場合には、自社メーカー、部品会社、製造会社それぞれの会社の所有している在庫・物流・販売データが共有されていないというケースがあります。
これによって生産の面で多くの無駄が出てしまう可能性が高くなるので、生産管理業務を行なう人は、各社が情報を共有できるようにすることが必要です。
これをサプライチェーンマネジメントといいます。

コンカレント・エンジニアリングが行われることで、商品開発に無駄がなくなります。
例えば、生産部門で考えている生産に適しているデザインに基づいて開発部門が開発を進めることで、生産のスピードを維持することもできますし、さらにデザインの作り直しなどもなくなるため完成までの時間も大きく短縮させることができます。
こうした事は「儲け」に直結することになるので、インテグレーションも「儲け」を生み出す攻めの生産管理の1つです。

このページの先頭へ